Burn-out preventie binnen een natuurbeschermingsorganisatie.
- Een natuurorganisatie die zich bezighoudt met aankoop tot behoud (Purchase-to-Preserve), kampt met een te hoge werkdruk. Daarnaast trekt een aankomende pensioengolf een zware wissel op mensen, kennis en financiële middelen.
- We hebben gesnoeid om te kunnen groeien: toen de rollen en doelen duidelijk waren, kon het klantteam overbelastende taken aan de kant schuiven.
- We onderzochten mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen en tegelijkertijd de werkdruk te verlagen, waarbij we ons onderzoek van het bos naar de boardroom verplaatsten.
- Ons voorstel voor extra personeel is goedgekeurd door het bestuur van de vereniging, waarbij haalbare strategieën voor het delegeren en overdragen van kennis een gunstig toekomstperspectief ondersteunen.
Een lekker rustig baantje. Dat van boswachter. Het is je vergeven als je dit denkt, maar niets is minder waar. Boswachters zijn emotioneel sterk betrokken bij een missie die nooit af is. De natuur heeft het zwaar te verduren door allerlei, door mensen veroorzaakte, factoren, waardoor de persoonlijke en professionele druk op de boswachterteams toeneemt. Helaas komt burn-out dan ook vaak voor.
Bernadette Wijnings, oprichter van Het Strategiekantoor, werd ingeschakeld om de regionale personeelsstrategie van een Nederlandse natuurbeschermingsorganisatie nieuw leven in te blazen. Het bestuur heeft de strategie goedgekeurd, waarmee het voortbestaan van het Purchase-to-Preserve model is gewaarborgd en - cruciaal - de positie van de medewerkers.
Uitdaging.
Veel ervaren boswachters in het regionale team gaan de komende jaren met pensioen.
Er moest een gat in de personeelsbezetting worden gedicht. Maar door het ontbreken van digitale processen bestond ook het gevaar dat ze veel van hun kennis mee zouden nemen. Daarnaast was de huidige werkdruk van de boswachters al veel te hoog.
Het team wilde meer mensen aannemen en zag Bernadette als de aangewezen persoon om dit aan het bestuur voor te stellen. Maar was dit echt de beste oplossing om het probleem op te lossen? Het aannemen van meer mensen zou een kostbare zaak worden, in tijd én geld. In goede tijden al een lastig verhaal, maar met het oog op de aankomende pensioenverplichtingen ronduit zorgwekkend.
Aanpak.
First things first: Bernadette adviseerde de klant dat het inhuren van nieuw personeel een laatste redmiddel is. Er waren andere mogelijkheden om te verkennen:
- Waren er taken in de huidige opzet die net zo goed overgeslagen konden worden om overbelasting te voorkomen?
- Hoe zat het met veranderingen in de manier van werken, de organisatiestructuur en samenwerking?
Alleen als dit niet eerst vruchten zou afwerpen, zou het aannemen van meer mensen een gedegen strategie zijn.
Grondig onderzoek
Bernadette analyseerde bedrijfsplannen en financiële gegevens en vergeleek de activiteiten van de vereniging in de focusregio met die van andere regio’s. Ze sprak en discussieerde met boswachters, kantoormanagers en iedereen daartussenin.
Ze koos niet voor de gebruikelijke weg. In plaats daarvan liep ze een dag met een boswachter mee om uit eerste hand te zien wat de dagelijkse werkzaamheden inhouden: de werkdruk, welke speciale vaardigheden nodig zijn en de uitdagingen (ook vanuit de natuur zelf) waar ze tegenaan lopen.
Niet iets wat je normaal gesproken van een consultant zou verwachten. Maar bij Het Strategiekantoor doen we wat we beloven. Zeker als het gaat om het waarderen van alle lagen van de organisatie van onze klanten. Of ze nu door de bossen zwerven of op scheepstankers overnachten, onze mensen laten zich niet door hun decennialange ervaring in een ivoren toren opsluiten.
Dat zou alle pret bederven.
Zeg nee! (uit respect voor de natuur)
Alle individuele en groepsgesprekken van Bernadette brachten een duidelijke waarschuwing aan het licht: binnen de hele organisatie, en niet alleen in onze klantregio, heerste een zorgwekkende ja-en-amen-cultuur.
Boswachters (en andere medewerkers) namen elke taak op zich, ongeacht hoe belangrijk of relevant die was. Ze deden dit uit plichtsbesef, om te helpen, en bij afwezigheid van duidelijke grenzen. Dit zorgde voor overbelasting en putte de organisatie uit.
Daarom hielp Bernadette hen om duidelijke doelen te stellen voor de regio: "Wat moeten we doen, wat willen we doen?" Zodra dit duidelijk was, konden ze andere verzoeken resoluut afwijzen. Weg met die onnodige druk.
De klant was hier heel erg blij mee. Het was simpel, maar transformerend.
Strategisch snoeien is Bernadette dan ook niet vreemd. Ze heeft ja-knikkers altijd gecorrigeerd in haar eigen scale-up bedrijf, en in de bedrijven die ze adviseert. Als je er middenin zit, zie je door de bomen het bos niet meer. Een frisse blik van buitenaf brengt nieuwe inzichten.
Oude kennis, nieuwe gezichten
Bernadette ging ook dieper in op andere vragen:
- Hoe kunnen we het beste omgaan met zowel betaalde als vrijwillige boswachters?
- Is de rolverdeling tussen hen logisch?
- Wat betekent de huidige hiërarchie van boswachterstaken, vaardigheden en bevoegdheidsniveaus in de praktijk?
- Hoe verloopt de samenwerking binnen het regionale team, inclusief de bedrijfsorganisatie, boswachters, vrijwilligers?
- Welke boswachterstaken moeten worden uitbesteed, en wie kan de coördinatie daarvan op zich nemen?
Op basis van de verzamelde inzichten, schetste Bernadette voor de volgende 5 jaar:
- De structuur, teamcapaciteit en de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden die de regio nodig heeft
- Het aantal fte’s dat de regionale divisie officieel nodig heeft versus het werkelijke aantal fte’s
- Behoefte aan kennisoverdracht van gepensioneerden naar nieuwe medewerkers (en waarom een overlap van medewerkers gerechtvaardigd is)
- Benodigde profielen voor nieuwe medewerkers
Vooral de laatste inzichten waren van essentieel belang: om het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen, moesten de wervings- en kennisprocessen aanzienlijk veranderen. Zowel betaalde als vrijwillige boswachters hadden digitale en zakelijke vaardigheden nodig, naast hun groene vingers en liefde voor de natuur.
Ook moest de kennisoverdracht van analoog naar digitaal verschuiven. De waarde van het leren van het ambacht van een boswachter in het bos, rechtstreeks van een doorgewinterde veteraan, zou van onschatbare waarde blijven. Maar hun vaardigheden en inzichten moesten ook gedigitaliseerd worden. Beschikbaar in een database, niet slechts in een paar breinen, waardoor deze toegankelijk en doorzoekbaar is. Dit zorgt ervoor dat de kennis van boswachters blijft bestaan en groeit, los van de individuele overdrachten.
Respect voor een diepgewortelde cultuur
Een EQ was essentieel om consensus te bereiken over dit project. De boswachters wilden begrijpelijkerwijs de tijd nemen om ideeën, analyse en voorstellen te laten bezinken.
Discussies hadden een sterk democratisch karakter (en duurden vaak eindeloos). Gesprekken werden regelmatig onderbroken door een collectieve verschuiving van focus. Als er een zeldzame vogel werd gesignaleerd, kwamen de verrekijkers tevoorschijn en verschoven de agendapunten tijdelijk naar de achtergrond. (Wel een interessante afleiding, overigens.)
Bernadette boog soepel mee en paste zich aan het ritme en de prioriteiten van de klant aan. Ze hield de tijdlijn van het project strak en gaf goede ideeën de tijd om wortel te schieten.
Alle factoren in aanmerking nemend, zouden er zelfs met verbeteringen in de bestaande werkwijze nieuwe mensen nodig zijn. Dus schreef Bernadette een bestuursvoorstel voor het bedrijfsteam van de organisatie en coachte ze hen om één front te vormen.
Impact.
Nieuwe scheuten
Het voorstel voor nieuw personeel werd goedgekeurd door het bestuur van de vereniging, en het klantteam werkt nu al anders. Prestaties worden gewaarborgd door duidelijk eigenaarschap en delegatie, en kennis wordt overgedragen van medewerkers die met pensioen gaan naar nieuwe medewerkers.
Het vertrouwen dat Bernadette bij deze klant opbouwde, was van fundamenteel belang voor de resultaten. Haar no-nonsense aanpak, samen met haar betrokkenheid bij de waarden en uitdagingen van de boswachters, voorkwam een cynische impasse tussen de non-corporate en corporate aspecten van de organisatie.
Ze zette door, van analyse tot tastbare resultaten, zoals dat gebruikelijk is bij Het Strategiekantoor.